2강에서 채널 매트릭스의 뼈대를 그렸다면, 이제 그 매트릭스에 실제로 얼마의 예산을 채울지 정해야 합니다. 이때 쓰는 세 가지 방법론은 계산 난이도가 아니라 "무엇을 원인으로, 무엇을 결과로 보는가"에서 근본적으로 갈립니다.

**매출액 비례법(Percentage of Sales)**은 전년도 매출 또는 당해 연도 예상 매출에 일정 비율을 곱해 예산을 정하는 방법으로, 계산이 가장 단순합니다. 다만 이 단순함이 구조적 결함의 원인이기도 합니다. 마케팅비는 원래 매출을 만들어내는 투입(원인)인데, 이 방법에서는 매출이 이미 확정된 결과처럼 취급되어 예산 산출의 기준(원인) 자리에 놓입니다. 이 역전 구조가 위험해지는 시점은 매출이 꺾이는 시기입니다. 매출이 떨어지면 예산도 자동으로 줄어드는데, 매출 하락기야말로 마케팅 투입을 늘려 반등을 시도해야 할 시점인 경우가 많습니다. 즉 이 방법론은 경기·매출과 같은 방향으로 움직이는 경기순응적 구조를 갖고 있어, 불황기에 오히려 예산을 깎는 판단을 자동으로 정당화하는 함정이 있습니다.

**경쟁사 대조법(Competitive Parity Method)**은 경쟁사의 광고비 지출 수준이나 업계 평균 SOV(Share of Voice)에 맞춰 자사 예산을 책정하는 방법입니다. 시장 점유율을 방어해야 하는 성숙 시장에서 "최소한 경쟁사만큼은 노출을 유지한다"는 방어적 논리로는 합리적입니다. 다만 경쟁사의 지출 규모 자체를 정확히 파악하기 어렵고, 더 근본적으로는 경쟁사의 지출이 항상 합리적이라는 보장이 없습니다. 업계 전체가 과다 지출하는 국면(신규 카테고리 초기 경쟁 과열)에서 이 방법을 그대로 따르면, 업계 전체의 비합리적 판단을 자사도 그대로 답습하게 됩니다.

**목표과업법(Objective and Task Method)**은 먼저 구체적인 마케팅 목표를 정하고, 그 목표를 달성하는 데 필요한 과업(활동)을 나열한 뒤, 각 과업의 실행 비용을 합산해 예산 총액을 산출하는 상향식 방법입니다. 세 방법론 중 이론적으로 가장 정교합니다. 다만 이 방법이 작동하려면 과업 하나(예: 신규 고객 1,000명 획득)를 실행하는 데 드는 채널별 단가와 전환율 데이터가 조직 내부에 이미 축적돼 있어야 합니다. 이 데이터가 없는 조직이 목표과업법을 시도하면, 과업 비용을 추정이 아니라 사실상 감으로 채워 넣게 되어 방법론의 정교함이 형식만 남고 실질은 매출액 비례법과 다를 바 없어집니다.